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LOS QUE CREAN EL RIESGO Y LOS QUE LO ASUMEN.

Antonio es un policía hipotético de una historia que, de tener cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia.

Trabaja en cualquier comisaría de cualquier cuerpo, cae bien a todo el mundo, hace gracia a sus jefes y despierta compasión ante sus compañeros porque el pobre “tiene un problema” y necesita ayuda. Una ayuda que por otro lado nadie le presta, más allá de tapar sus excesos.

No puede recibir esa ayuda porque esa ayuda no existe y se opta por dejar que el problema de Antonio acabe creciendo como una bola de nieve hasta que salpique a todos.

Los compañeros de Antonio lo han visto llegar a trabajar desencajado después de una noche loca y disfrazarse de policía para cambiar tiempo por dinero.

Han visto como la “liaba parda” y otros asumían “el marrón”, porque al fin y al cabo “nadie está libre de pecado” y a eso alguno lo llaman compañerismo.

Otras veces Antonio había bebido de más, incluso estando de servicio.

Nadie dijo nada, era más cómoda la táctica del avestruz, meter la cabeza bajo tierra y evitar problemas. Que se queme otro, que otro se eche a la gente en su contra y sea otro el que acaba yendo a declarar a Régimen.

Quienes deberían asumir la responsabilidad de gestionar estos perfiles ante la inexistencia de una política de recursos humanos, como propone Una Policía para el Siglo XXI, también prefieren mirar para otro lado a ser “el malo” que aplica un procedimiento disciplinario contra Antonio.

Nadie quiere asumir la responsabilidad de que Antonio debe afrontar los efectos de sus actos. Nadie la asume, pero muchos la cobran, al sueldo no renuncian.

El procedimiento disciplinario no es un procedimiento de gestión de personas realista que soluciona problemas reales como los de Antonio, forma parte de un modelo de gestión tradicional basado en el palo y la zanahoria, el palo acentúa los problemas y quema funcionarios que pueden haber llegado a tomar malas decisiones por razonas personales o profesionales. La zanahoria funciona de manera diferente, cuando se trata de adjudicar recompensas el sistema del premio y castigo acentúa las asimetrías y permite valorar de modo diferente el mismo trabajo en función del destino de quien lo haga o con independencia de que sea un “risk maker” como Antonio o un “risk taker” como el resto.

Antonio acabó siendo detenido por cometer estupideces que a alguien normal nunca se le pasarían por la cabeza como utilizar su placa para no pagar en un pub o exhibir su arma borracho en una pelea.

Al final fue denunciado por el ciudadano estupefacto, que hizo lo que tenían que haber hecho sus superiores mucho antes, pero estos ni estaban ni se les esperaba.

La Administración no tenía prevista una política de recursos humanos para prevenir que alguien que comenzó siendo normal, se transformara en un “risk maker”.

Personajes como Antonio, pero más inteligentes, los hay en escalas de mando, como los Villarejos que también tienen perfil de riesgo.

Los “risk maker” se necesitan mutuamente, por eso a los policías como Antonio a menudo les sale gratis la jugada.

Antonio es el hijo que todo Villarejo nunca tuvo, le pondrán delante cualquier documento y no dudará en poner su número de carné y firmarlo para cocinar una verdad oficial solo “por confianza”, tiene poco que perder y mucho que ganar, sabe que las expectativas de éxito son superiores a las de fracaso.

Es mayor la probabilidad de que nadie diga nada por el falso corporativismo, a que alguien le exija explicaciones, se sabe impune y sabe que hay cosas para las que seguirán contando con él.

La política de recursos humanos tiene un alcance mucho mayor que el modelo de gestión tradicional limitado a la recompensa y el castigo, previene que se forme una bola de nieve y lleguen las consecuencias más pronto que tarde, permite anticiparse a eventos como los “simpas” de Antonio o que otros como él sigan formando parte del problema y no de la solución.

Permite gestionar personas en todas sus dimensiones y no solo la profesional, no solo para castigar o premiar lo que se puede vender a la prensa e ignorar todo lo que no sea susceptible de premio o castigo.

También para dar un tratamiento proporcional a todos aquellos problemas que lo necesiten, para no dar un tratamiento psiquiátrico a un problema que comenzó siendo psicológico, con riesgo de acabar en el consumo de estupefacientes o el suicidio, siguiendo la misma lógica de no acudir al traumatólogo por una lesión menor que nos puede arreglar un fisioterapeuta antes de que sea demasiado grave.

La política de recursos humanos además cumple con los requisitos de todo servicio, incluida la seguridad pública o el software.

Es continua porque no se ajusta a plazos y analiza todo el tiempo las variables humanas y su evolución, ya que las personas no son algo estático, sino dinámico y cambiante. Es escalable porque funciona de la misma manera a diferentes niveles de organización y es estándar porque emplea los mismos protocolos para todos dentro de un mismo nivel organizativo.

El seguimiento continuo que permite la gestión de personas permite diferenciar a los “risk- makers” de los “risk-takers” para ponerlos en cajones diferentes, que los primeros no perjudiquen a los segundos y quienes “se dejan la piel en el juego” (Nassim Nicholas Talib) reciban las recompensas que se merecen.

Que cuando alguien es responsable, asuma el riesgo y tome la decisión correcta, reciba su recompensa, mientras que el crea el riesgo no obtenga el beneficio que persigue, pues a menudo se trata de “vendedores de soluciones” a problemas creados por ellos mismos. Estos salen beneficiados frente a un sistema de castigos regulado y un sistema de recompensas ambiguo, que deja los conceptos de mérito y capacidad a la interpretación arbitraria de quien otorga las recompensas, sin base alguna en la evaluación del desempeño, sistema que tampoco existe y del que hablaremos más adelante en otro artículo.

Los romanos luchaban contra los “risk makers” obligándoles a asumir sus propios riesgos, por ejemplo, a un arquitecto se le obligaba a colocarse junto a su familia debajo del puente que había construido cuando se retiraba el andamio. Por la cuenta que tenía al arquitecto, el puente debía estar bien construido, esto también era política de gestión de personas, ello obligaba al arquitecto a asumir responsabilidades y tomar decisiones.

Si realmente se hubieran preocupado por Antonio, alguien habría asumido sus responsabilidades a tiempo y habría tomado cartas en el asunto como un arquitecto en Roma, porque tapándole solo lo estaban dejando caer más profundo. Gracias a quienes “querían ayudarlo” es posible que ya sea tarde para Antonio.

Juan Pablo de Anca Cuesta.

Miembro de la plataforma; Una Policía para el S.XXI

                    

Subinspector de Policía.

Grado en Relaciones Internacionales (URJC)

Experto en crimen organizado trasnacional (IUGM)

Experto en análisis de inteligencia (UAM)

 

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