Por: Alejandro López Calviño. Técnico Superior en Prevención de Riesgos Laborales. Cuerpo de la Policía Local de A Coruña. 0009-0004-3781-9930
Las organizaciones modernas afrontan el reto permanente de mantener elevados niveles de eficacia en entornos caracterizados por la incertidumbre, la innovación tecnológica y una creciente complejidad de los problemas que deben resolver. En este escenario, la ventaja competitiva ya no depende únicamente de los recursos materiales o de la estructura jerárquica, sino también de la capacidad para gestionar el conocimiento, desarrollar el talento y consolidar culturas basadas en la confianza, la cooperación y el aprendizaje continuo.
Las organizaciones de seguridad y emergencias constituyen un ejemplo especialmente representativo de esta realidad. Su misión constitucional y legal exige adoptar decisiones con rapidez, rigor técnico y una coordinación eficaz entre los distintos niveles de la institución. La calidad del liderazgo, la comunicación interna y la gestión de las relaciones profesionales adquieren una relevancia que trasciende el ámbito laboral, al repercutir directamente tanto en la seguridad de los propios agentes como en la protección de la ciudadanía.
En este marco, la teoría de la Mediocridad Inoperante Activa (MIA) ofrece un modelo conceptual útil para comprender determinados procesos que pueden obstaculizar el desarrollo del talento, dificultar la innovación y deteriorar progresivamente el clima laboral. Su interés no reside en identificar perfiles psicológicos concretos, sino en proporcionar una herramienta para analizar cómo ciertas conductas, cuando llegan a consolidarse dentro de una institución, terminan afectando al bienestar de sus integrantes y a su rendimiento colectivo.
El objetivo de este artículo es revisar críticamente la teoría MIA desde la perspectiva de la psicología organizacional y de la prevención de riesgos laborales, analizando su posible aplicación en servicios policiales y otras organizaciones de seguridad y emergencias y proponiendo estrategias preventivas orientadas a fortalecer organizaciones más saludables, resilientes y eficaces.
Fundamentos de la teoría de la Mediocridad Inoperante Activa
Origen y desarrollo del concepto
La Mediocridad Inoperante Activa (MIA) es un modelo teórico de comportamiento organizacional formulado por José Luis González de Rivera y Revuelta para describir las dinámicas mediante las cuales determinadas personas, con el propósito de preservar su posición o estatus, obstaculizan el reconocimiento del mérito, la innovación o el desarrollo del talento dentro de una institución.
El autor distingue tres niveles evolutivos de la mediocridad, cada uno con un impacto diferente sobre el funcionamiento institucional:
- Mediocridad simple o forma asintomática. Es la manifestación más frecuente y la menos perjudicial. Se caracteriza por el conformismo, la adaptación pasiva al entorno y la ausencia de iniciativa o creatividad. Quienes responden a este perfil suelen limitarse al cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos, sin generar un impacto negativo significativo.
- Mediocridad inoperante o pseudocreativa. Representa un estadio intermedio en el que surge la necesidad de aparentar competencia o liderazgo sin aportar un valor real. Estos perfiles tienden a imitar conductas de éxito, recurren con frecuencia a un exceso de burocracia y pueden entorpecer el trabajo mediante procedimientos innecesarios que sustituyen la eficacia por una apariencia de actividad.
- Mediocridad Inoperante Activa (MIA). Constituye la expresión más evolucionada y potencialmente más perjudicial del modelo. Se caracteriza por la oposición sistemática al mérito, la innovación y la excelencia profesional, percibidos como una amenaza. En lugar de generar valor para la institución, despliega conductas dirigidas a desacreditar iniciativas, bloquear cambios, obstaculizar el desarrollo del talento o favorecer un clima de desconfianza y confrontación.
La teoría fue desarrollada por González de Rivera en el contexto de sus investigaciones sobre el acoso psicológico en el trabajo (mobbing) y los procesos de deterioro organizacional. Su principal aportación consiste en desplazar el foco del conflicto exclusivamente interpersonal hacia los mecanismos institucionales que permiten que determinadas conductas se instauren, se normalicen y perduren en el tiempo.
La teoría MIA debe interpretarse como un modelo explicativo del comportamiento organizacional y no como un instrumento destinado a clasificar o diagnosticar a las personas. Su utilidad radica en facilitar el análisis de aquellos procesos que pueden comprometer el reconocimiento del mérito, la protección del talento, el aprendizaje colectivo y, en última instancia, la eficacia institucional.
La mediocridad como proceso organizacional
En el lenguaje común, el término mediocridad suele asociarse a un nivel insuficiente de conocimientos, habilidades o rendimiento profesional. Sin embargo, la teoría MIA emplea este concepto con un significado diferente.
La relevancia del fenómeno no reside únicamente en la existencia de limitaciones profesionales, sino en la aparición de conductas dirigidas a impedir que otras personas desarrollen plenamente sus capacidades o contribuyan a mejorar la institución.
Estas conductas pueden manifestarse mediante la descalificación sistemática de iniciativas, la minimización de la contribución ajena, la resistencia injustificada al cambio, la ocultación de información relevante o la creación de obstáculos burocráticos desproporcionados. Consideradas de forma aislada, ninguna de ellas permite identificar la existencia de una dinámica organizacional compatible con el modelo MIA. Sin embargo, cuando se reiteran y son toleradas por la institución, pueden configurar un entorno desfavorable para el aprendizaje, la cooperación y la innovación.
El modelo no describe un rasgo de personalidad, sino un conjunto de comportamientos cuyo interés reside en el efecto acumulativo que producen sobre el funcionamiento institucional.
Relación con el acoso psicológico en el trabajo
La teoría MIA mantiene una estrecha relación con los estudios sobre el acoso psicológico en el trabajo, aunque ambos conceptos no deben considerarse equivalentes.
El mobbing constituye una forma específica de violencia psicológica caracterizada por la reiteración de conductas hostiles dirigidas contra una persona durante un periodo prolongado, con capacidad para producir un daño significativo sobre su salud o su desarrollo profesional.
La teoría MIA, por el contrario, pretende explicar determinados mecanismos organizacionales que pueden favorecer la aparición de este tipo de conductas o dificultar su prevención. En este sentido, puede entenderse como un modelo que analiza el contexto en el que ciertas formas de hostigamiento encuentran un entorno propicio para desarrollarse.
Esta distinción resulta especialmente relevante desde la perspectiva de la prevención de riesgos laborales, ya que permite actuar sobre los factores organizacionales antes de que lleguen a consolidarse situaciones de acoso.
Relación con otras teorías del comportamiento organizacional
Aunque la teoría MIA presenta rasgos propios, comparte elementos con diversas aportaciones desarrolladas en el ámbito de la psicología organizacional.
Los estudios de Edgar H. Schein sobre cultura organizacional muestran cómo los valores compartidos condicionan el comportamiento de los miembros de una institución y determinan la forma en que esta aprende, resuelve conflictos y responde a los cambios del entorno.
Por su parte, Bernard M. Bass y Bruce J. Avolio demostraron que el liderazgo transformacional favorece la implicación de los equipos, el compromiso profesional y la mejora continua, mientras que los estilos de dirección excesivamente centrados en el control formal pueden limitar la iniciativa y la innovación.
Del mismo modo, Amy C. Edmondson desarrolló el concepto de seguridad psicológica, definido como la percepción compartida de que los integrantes de un equipo pueden expresar opiniones, reconocer errores o formular propuestas sin temor a sufrir represalias o humillaciones. La ausencia de este clima favorece el denominado silencio organizacional, fenómeno que dificulta el aprendizaje colectivo y limita la capacidad para detectar errores y oportunidades de mejora.
La teoría MIA resulta compatible con estos planteamientos al poner de manifiesto cómo algunos fenómenos organizacionales pueden debilitar la confianza, reducir la cooperación y dificultar el desarrollo de culturas orientadas al aprendizaje.
Alcance y limitaciones del modelo
Desde una perspectiva científica, resulta imprescindible delimitar el alcance de la teoría de la Mediocridad Inoperante Activa. Hasta la fecha, el modelo no forma parte de los sistemas internacionales de clasificación de enfermedades, como el DSM-5-TR o la CIE-11, por lo que no puede considerarse una categoría diagnóstica ni utilizarse para atribuir características psicológicas a personas concretas.
Su utilidad reside, principalmente, en ofrecer un marco conceptual para analizar fenómenos organizacionales relacionados con la gestión del talento, la cultura institucional, el liderazgo y los riesgos psicosociales.
Interpretada de este modo, la teoría MIA constituye una herramienta complementaria para comprender fenómenos organizacionales complejos y orientar estrategias preventivas dirigidas a fortalecer la eficacia, la cohesión y el bienestar de las instituciones.
Dinámicas organizacionales compatibles con la teoría de la Mediocridad Inoperante Activa
Las organizaciones no solo se definen por su estructura formal, sino también por el conjunto de relaciones interpersonales, valores compartidos y mecanismos informales que condicionan su funcionamiento cotidiano. En este marco, las dinámicas descritas por la teoría de la Mediocridad Inoperante Activa deben interpretarse como procesos organizacionales que pueden surgir allí donde el reconocimiento de la capacidad, la innovación o la excelencia profesional se perciben como elementos capaces de alterar el equilibrio existente.
Desde esta perspectiva, la posición jerárquica de las personas implicadas supone un factor secundario. Lo verdaderamente relevante es la interacción entre la cultura organizacional, el estilo de liderazgo, los sistemas de reconocimiento y las relaciones establecidas entre los miembros de la institución.
Estos procesos pueden desarrollarse entre agentes del mismo nivel jerárquico, entre superiores y subordinados o mediante relaciones complejas en las que intervienen simultáneamente distintos actores de la organización.
Dinámicas horizontales
Las relaciones entre compañeros representan el ámbito en el que la literatura sobre comportamiento organizacional describe con mayor frecuencia procesos de exclusión, rivalidad o competencia improductiva.
En estos casos, la percepción de amenaza no deriva de la autoridad formal, sino de la comparación entre iguales. La obtención de reconocimientos, el acceso a destinos de especial responsabilidad, la participación en proyectos relevantes o el prestigio profesional pueden convertirse en factores desencadenantes de conductas dirigidas a limitar la proyección de otros integrantes del equipo.
Estas conductas pueden manifestarse mediante la difusión de rumores, la exclusión de actividades colectivas, la minimización sistemática de los logros ajenos, la ocultación de información o la resistencia a colaborar con quienes destacan por su iniciativa o competencia técnica.
Desde la perspectiva preventiva, estos procesos resultan especialmente complejos, ya que suelen desarrollarse de forma progresiva y pueden confundirse con conflictos interpersonales habituales si no se analizan dentro de su contexto organizacional.
Dinámicas verticales descendentes
Las relaciones entre superiores y subordinados también pueden constituir un escenario en el que aparezcan conductas compatibles con el modelo MIA.
En estos casos, determinadas decisiones relacionadas con la asignación de tareas, el acceso a la información, el reconocimiento profesional o las oportunidades de desarrollo pueden generar la percepción de un trato desigual cuando no responden a criterios objetivos y transparentes.
No obstante, resultaría metodológicamente incorrecto identificar estas situaciones exclusivamente con el ejercicio de la autoridad. La dirección de personas exige adoptar decisiones que, en ocasiones, pueden resultar impopulares sin que ello implique, por sí mismo, la existencia de una dinámica organizacional disfuncional.
El elemento diferenciador reside en la reiteración de conductas carentes de justificación objetiva y en su capacidad para limitar, de forma sistemática, el desarrollo profesional de determinados integrantes de la institución.
Dinámicas verticales ascendentes
Aunque reciben menor atención en la literatura científica, también pueden producirse situaciones en las que un mando sea objeto de conductas dirigidas a dificultar el ejercicio de sus funciones.
La resistencia organizada frente a las decisiones adoptadas, la deslegitimación constante de la autoridad, la difusión de información inexacta o la generación deliberada de conflictos internos pueden afectar significativamente a su capacidad de liderazgo y deteriorar el funcionamiento del equipo.
Estas situaciones ponen de manifiesto que las dinámicas organizacionales no dependen exclusivamente de la posición jerárquica de quienes intervienen, sino de la interacción entre los distintos miembros de la institución y del contexto en el que dichas relaciones se desarrollan.
Dinámicas mixtas
En las organizaciones complejas resulta frecuente la intervención simultánea de distintos niveles jerárquicos. Un conflicto inicialmente limitado a varios compañeros puede extenderse de forma progresiva mediante la participación de responsables intermedios, subordinados o miembros de otras unidades, configurando procesos organizacionales difíciles de identificar y aún más complejas de gestionar.
Estas situaciones evidencian que la institución representa un sistema interdependiente en el que las conductas individuales pueden amplificarse cuando encuentran un entorno favorable para consolidarse.
Desde la perspectiva preventiva, ello obliga a analizar estos problemas no solo desde el comportamiento de las personas implicadas, sino también desde los factores organizacionales que favorecen su mantenimiento.
La organización como factor protector
La investigación internacional coincide en señalar que las organizaciones caracterizadas por elevados niveles de confianza, liderazgo ético, comunicación abierta y seguridad psicológica presentan una menor probabilidad de desarrollar dinámicas organizacionales disfuncionales.
Por el contrario, aquellas en las que predominan la opacidad, la falta de reconocimiento, las deficiencias en la comunicación o la ausencia de criterios objetivos para la gestión de personas generan un entorno más propicio para la aparición de conflictos persistentes.
En consecuencia, la prevención de las situaciones compatibles con la teoría MIA no puede fundamentarse exclusivamente en la actuación individual de los policías.
Requiere una estrategia institucional orientada a fortalecer la cultura organizacional, promover un liderazgo basado en la competencia y establecer sistemas transparentes de reconocimiento, comunicación y resolución de conflictos.
La teoría de la Mediocridad Inoperante Activa no describe un problema de jerarquía, sino de cultura organizacional. Las dinámicas que analiza pueden aparecer entre iguales, entre distintos niveles jerárquicos o mediante relaciones mixtas. La diferencia no la marca la posición de las personas, sino la capacidad de la organización para prevenir, detectar y corregir aquellos procesos que dificultan el reconocimiento del mérito, la cooperación y el aprendizaje colectivo.
Consecuencias para las organizaciones de seguridad
Estas organizaciones desarrollan su actividad en entornos caracterizados por una elevada complejidad técnica, una intensa exposición al riesgo y una necesidad permanente de coordinación entre personas y unidades. En estas circunstancias, la eficacia institucional no depende únicamente de la disponibilidad de recursos materiales o tecnológicos, sino también de la calidad de las relaciones profesionales, la confianza mutua y la capacidad de la institución para aprender de la experiencia.
Las dinámicas organizacionales compatibles con la teoría de la Mediocridad Inoperante Activa no deben interpretarse como la causa única de los problemas organizacionales. Sin embargo, cuando llegan a consolidarse y permanecen sin corregirse, pueden favorecer la aparición de factores que reducen progresivamente la eficacia operativa y la capacidad de adaptación institucional.
Pérdida del talento y del capital intelectual
Toda organización policial acumula un importante patrimonio de conocimientos, habilidades y experiencia adquiridos a lo largo de años de servicio.
Ese capital intelectual no pertenece únicamente a cada profesional; integra un recurso estratégico para la institución.
Cuando los efectivos perciben que la iniciativa, la innovación o el desempeño generan conflictos en lugar de reconocimiento, disminuye progresivamente su implicación en los proyectos colectivos. En muchos casos dejan de proponer mejoras, reducen voluntariamente su participación o solicitan el traslado a otras unidades donde consideran que dispondrán de un entorno más favorable para su desarrollo.
La consecuencia no siempre resulta visible de inmediato. La organización continúa funcionando, pero pierde gradualmente parte de su capacidad para innovar, formar a nuevos miembros y adaptarse a escenarios cambiantes.
Desde la perspectiva preventiva, la pérdida del talento representa uno de los costes organizacionales más importantes y, al mismo tiempo, uno de los más difíciles de cuantificar.
Deterioro de la comunicación
La comunicación supone uno de los principales factores de seguridad en cualquier organización policial.
La coordinación de dispositivos, la transmisión de inteligencia, la planificación operativa y la gestión de incidentes dependen de que la información circule de forma rápida, precisa y fiable.
Cuando aparecen comportamientos basados en la desconfianza, la ocultación de información o el temor a expresar discrepancias, disminuye la calidad de la comunicación interna. Este fenómeno, identificado en la literatura científica como silencio organizacional, reduce la capacidad para detectar errores, compartir experiencias y anticipar riesgos.
En consecuencia, problemas que podrían resolverse mediante una comunicación abierta pueden evolucionar hasta convertirse en deficiencias estructurales.
Disminución de la iniciativa profesional
La actividad policial exige adoptar decisiones en escenarios donde no siempre existe una respuesta prevista en los procedimientos.
La iniciativa profesional, entendida como la capacidad para proponer mejoras, resolver problemas y asumir responsabilidades dentro del marco legal, constituye un recurso esencial para mantener la eficacia del servicio.
Sin embargo, cuando las iniciativas son sistemáticamente ignoradas, cuestionadas o desincentivadas, muchos funcionarios optan por limitar su actuación al cumplimiento estricto de las instrucciones recibidas.
Este comportamiento reduce el riesgo individual percibido, pero también limita la capacidad colectiva para innovar y adaptarse. De este modo, la organización deja de aprovechar una de sus principales fuentes de mejora: la experiencia acumulada por quienes desarrollan diariamente la actividad operativa.
Dificultades para el aprendizaje organizacional
Las organizaciones más eficaces son aquellas capaces de transformar la experiencia en conocimiento.
Cada intervención, incidente o actuación representa una oportunidad para revisar procedimientos, identificar errores y mejorar la respuesta futura. Sin embargo, este proceso solo resulta posible cuando existe un entorno caracterizado por la confianza, la transparencia y la ausencia de represalias injustificadas.
Las organizaciones en las que predomina el temor a reconocer errores o formular críticas constructivas presentan mayores dificultades para aprender de su propia experiencia.
Como consecuencia, los mismos problemas tienden a repetirse y las oportunidades de mejora permanecen desaprovechadas.
Desde la perspectiva de la prevención de riesgos laborales, esta circunstancia incrementa la vulnerabilidad organizacional y limita la capacidad institucional para anticiparse a nuevos riesgos.
Impacto sobre la seguridad operativa
La seguridad operativa es el resultado de la interacción entre numerosos factores humanos, técnicos y organizacionales.
No depende exclusivamente de la formación, del equipamiento o de los procedimientos, sino también de la calidad del liderazgo, de la comunicación y del funcionamiento interno de la institución.
Las dinámicas descritas por la teoría MIA no provocan por sí mismas incidentes operativos. No obstante, cuando favorecen la pérdida de talento, dificultan el aprendizaje colectivo o reducen la confianza entre los profesionales, pueden contribuir indirectamente a generar un entorno menos seguro y eficaz.
A la luz de estas consideraciones, prevenir las dinámicas organizacionales disfuncionales no significa únicamente una medida dirigida a mejorar el clima laboral. Representa también una inversión estratégica orientada a preservar el conocimiento institucional, fortalecer la capacidad de respuesta y aumentar la seguridad tanto de los servidores públicos como de la ciudadanía.
Del riesgo organizacional al impacto sobre la eficacia operativaLas organizaciones más eficaces no son aquellas en las que nunca aparecen conflictos, sino aquellas capaces de detectarlos precozmente, analizarlos con objetividad y transformarlos en oportunidades de aprendizaje y mejora continua.
Prevención de las dinámicas organizacionales desde la Prevención de Riesgos Laborales
La prevención de riesgos laborales ha evolucionado desde un modelo centrado exclusivamente en los riesgos físicos hacia un enfoque integral que incorpora los factores organizacionales y psicosociales como elementos determinantes de la seguridad y la salud en el trabajo. Esta evolución responde al creciente consenso científico de que la forma en que una organización distribuye el trabajo, ejerce el liderazgo, gestiona los conflictos y reconoce el desempeño profesional influye directamente tanto en el bienestar de las personas como en la eficacia institucional.
En el ámbito de la seguridad, esta perspectiva adquiere una importancia singular. Los servicios exigen adoptar decisiones bajo presión, gestionar situaciones de elevada incertidumbre y mantener una coordinación permanente entre personas y unidades. Por ello, cualquier medida dirigida a fortalecer la organización constituye, simultáneamente, protección para los profesionales e inversión en la calidad del servicio público.
Desde esta óptica, las conductas compatibles con la teoría de la Mediocridad Inoperante Activa deben entenderse como un posible factor de riesgo organizacional, susceptible de ser abordado mediante principios generales de acción preventiva.
La organización como primer nivel de prevención
Tomando a España como ejemplo, la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales, establece que la protección de la seguridad y la salud debe integrarse en el sistema general de gestión de toda organización.
Ello implica que la prevención no comienza cuando aparece un conflicto, sino mucho antes: durante el diseño de la estructura organizativa, la distribución de responsabilidades, la planificación del trabajo y la definición de los modelos de liderazgo.
Así, las instituciones responsables de la seguridad pública pueden reducir significativamente la probabilidad de que se desarrollen conductas disfuncionales cuando establecen procedimientos transparentes para la asignación de responsabilidades, la evaluación del desempeño, la resolución de conflictos y el reconocimiento del mérito profesional.
La prevención organizacional resulta siempre más eficaz que la intervención una vez consolidado el problema.
Liderazgo como factor protector
El liderazgo configura uno de los principales factores protectores frente a los riesgos psicosociales. No debe entenderse únicamente como la capacidad para dirigir personas, sino como la habilidad para generar confianza, facilitar la comunicación y orientar los esfuerzos individuales hacia el cumplimiento de los objetivos institucionales.
En este contexto, un liderazgo eficaz no elimina los conflictos, pero sí reduce la probabilidad de que evolucionen hacia fenómenos organizacionales persistentes.
La evidencia científica muestra que los equipos dirigidos por responsables accesibles, técnicamente competentes y coherentes presentan mayores niveles de compromiso, menor conflictividad y una mayor capacidad para afrontar situaciones complejas.
Por ello, la formación de los mandos en liderazgo, comunicación y gestión de personas constituye una medida preventiva tan relevante como la formación técnica u operativa.
Cultura organizacional y seguridad psicológica
La cultura organizacional determina la forma en que una institución interpreta los errores, reconoce el mérito y responde a la innovación.
Las organizaciones que promueven la participación y el aprendizaje continuo generan mayores niveles de seguridad psicológica, entendida como la percepción de que cualquier integrante puede expresar dudas, reconocer errores o formular propuestas sin temor a represalias.
En el ámbito de la seguridad y emergencias, esta circunstancia reviste una importancia extraordinaria. La comunicación abierta favorece la detección temprana de riesgos, mejora la coordinación entre unidades y facilita la incorporación de las lecciones aprendidas tras cada intervención.
Por el contrario, las culturas caracterizadas por el silencio, la desconfianza o la penalización sistemática de la discrepancia limitan la capacidad de aprendizaje colectivo y reducen progresivamente la resiliencia institucional.
Gestión del talento y del conocimiento
Las organizaciones de seguridad pública acumulan un importante patrimonio de experiencia profesional. Cada integrante aporta conocimientos adquiridos mediante la formación, el entrenamiento y la práctica diaria.
La organización obtiene el máximo beneficio cuando ese conocimiento se comparte, se documenta y se transmite a las nuevas generaciones de funcionarios. Por ello, la gestión del talento debe considerarse una auténtica medida preventiva.
Cuando la experiencia permanece únicamente en quienes la poseen, la organización pierde capacidad para aprender, innovar y adaptarse a nuevos escenarios. En cambio, cuando el conocimiento circula de forma estructurada, se fortalece el aprendizaje colectivo y aumenta la resiliencia institucional.
Bajo este enfoque, prevenir las dinámicas compatibles con la teoría de la Mediocridad Inoperante Activa implica también favorecer entornos en los que la iniciativa, el intercambio de experiencias y el reconocimiento de la aportación contribuyan a conservar y ampliar el capital intelectual de la organización.
La mejora continua como estrategia preventiva
La prevención moderna no persigue únicamente evitar daños, sino construir organizaciones capaces de aprender, adaptarse y mejorar de forma permanente. Este principio, ampliamente desarrollado por los sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, resulta especialmente aplicable a servicios públicos de seguridad.
La revisión periódica de los procedimientos, el análisis de incidentes, la evaluación de los riesgos psicosociales y la incorporación de innovaciones deben integrarse en el funcionamiento habitual de toda institución comprometida con la excelencia.
Desde esta perspectiva, prevenir las dinámicas organizacionales compatibles con la teoría MIA no consiste únicamente en evitar conflictos. Supone construir organizaciones en las que el liderazgo, la confianza, la cooperación y el reconocimiento del mérito constituyan elementos esenciales de la cultura institucional.
Las dinámicas organizacionales no pueden prevenirse exclusivamente desde la actuación de los mandos ni desde los servicios de prevención. Su control exige un compromiso institucional compartido, basado en el liderazgo, la participación, la transparencia y una cultura orientada al aprendizaje y al reconocimiento objetivo del mérito profesional.
Hacia una cultura organizacional de excelencia en los servicios de seguridad pública
La evolución de las amenazas para la seguridad pública, la incorporación constante de nuevas tecnologías y las crecientes demandas de la ciudadanía obligan a estas instituciones a desarrollar organizaciones cada vez más flexibles, innovadoras y con mayor capacidad de aprendizaje. En este contexto, la excelencia organizacional deja de ser un objetivo deseable para convertirse en una necesidad estratégica.
La excelencia no depende exclusivamente de la calidad técnica de los procedimientos ni de la disponibilidad de recursos materiales. Depende, sobre todo, de la capacidad de la entidad para integrar el conocimiento de sus integrantes, gestionar el talento, promover un liderazgo basado en la competencia y consolidar una cultura en la que la mejora continua forme parte de la actividad cotidiana.
En términos preventivos, la teoría de la Mediocridad Inoperante Activa adquiere valor al poner de manifiesto la importancia de identificar y corregir aquellos comportamientos que dificultan el desarrollo del potencial humano de la organización.
Del control al aprendizaje
Durante décadas, numerosas organizaciones orientaron sus sistemas de gestión hacia el control del error. Aunque la supervisión es un elemento imprescindible para garantizar la legalidad y la calidad del servicio, las investigaciones más recientes muestran que las organizaciones de alto rendimiento complementan este enfoque con una cultura de aprendizaje permanente.
En este modelo, los errores dejan de interpretarse exclusivamente como fallos individuales para convertirse en oportunidades de mejora de los procedimientos, de la formación y de la propia entidad.
Las organizaciones pueden beneficiarse de esta perspectiva mediante la implantación de sistemas de revisión de intervenciones, análisis de incidentes y difusión de lecciones aprendidas que fortalezcan el conocimiento colectivo sin menoscabar el régimen disciplinario cuando resulte aplicable.
El liderazgo como generador de cultura
La cultura organizacional no surge de forma espontánea. Se construye cada día a través de las decisiones, los comportamientos y los valores que el servicio recompensa o tolera.
Los responsables de todos los niveles jerárquicos desempeñan un papel esencial en este proceso, no solo por las decisiones que adoptan, sino también por el ejemplo que ofrecen a quienes integran sus equipos.
Del mismo modo, cada profesional contribuye con su comportamiento cotidiano a consolidar una cultura basada en la cooperación y el respeto o, por el contrario, a perpetuar mecanismos que dificultan el aprendizaje y la confianza.
La cultura organizacional constituye, por tanto, una responsabilidad compartida.
El reconocimiento del mérito como inversión institucional
Las instituciones que reconocen el mérito profesional favorecen la motivación, estimulan la innovación y fortalecen el compromiso con la misión institucional.
El reconocimiento no debe entenderse como un privilegio reservado a unos pocos, sino como un mecanismo objetivo para identificar, compartir y consolidar las buenas prácticas.
En las organizaciones encargadas de la protección ciudadana, donde la experiencia práctica constituye una fuente esencial de conocimiento, reconocer el trabajo bien realizado contribuye a generar referentes positivos y facilita la transmisión del aprendizaje entre generaciones de profesionales.
La excelencia se multiplica cuando deja de percibirse como una excepción y pasa a convertirse en un objetivo compartido.
Una visión preventiva de la organización
La prevención de riesgos laborales ha demostrado que resulta más eficaz actuar sobre las causas que limitarse a intervenir sobre las consecuencias. Este principio también puede aplicarse al estudio de las dinámicas organizacionales.
Las instituciones que promueven la transparencia, la participación, la comunicación y la confianza reducen la probabilidad de que se desarrollen procesos capaces de deteriorar el clima laboral o afectar a la eficacia del servicio.
Así, la prevención de las dinámicas compatibles con la teoría MIA no debe entenderse como una actuación dirigida contra determinadas personas, sino como una estrategia de fortalecimiento institucional orientada a construir organizaciones más saludables, resilientes y eficaces.
Discusión
La teoría de la Mediocridad Inoperante Activa, formulada por José Luis González de Rivera y Revuelta, continúa siendo una referencia singular dentro de la literatura española sobre psicología organizacional y acoso psicológico en el trabajo. Sin embargo, su difusión científica ha sido notablemente menor que la alcanzada por otros modelos internacionales relacionados con el liderazgo, la cultura organizacional o los riesgos psicosociales.
Una de las principales aportaciones de este trabajo consiste en situar la teoría MIA dentro del marco conceptual desarrollado por la investigación contemporánea sobre comportamiento organizacional. Conviene recordar que las conductas descritas por González de Rivera presentan puntos de conexión con conceptos ampliamente estudiados, como la seguridad psicológica (Edmondson), la cultura organizacional (Schein), el liderazgo transformacional (Bass y Avolio), el aprendizaje organizacional (Senge) o la justicia organizacional.
Señalar que la teoría MIA no dispone, en la actualidad, de un cuerpo empírico comparable al existente para estos modelos. La mayor parte de sus planteamientos proceden de la observación clínica y del análisis cualitativo de procesos organizacionales, circunstancia que aconseja interpretar sus conclusiones con la prudencia propia de cualquier modelo conceptual cuya validación empírica sigue siendo limitada.
Precisamente por ello, el presente artículo evita considerar la Mediocridad Inoperante Activa como una categoría diagnóstica o como un fenómeno exclusivo de las relaciones jerárquicas. Su interés reside en ofrecer un marco interpretativo que facilite la identificación de determinadas dinámicas organizacionales potencialmente relevantes para la prevención de riesgos psicosociales y la mejora del funcionamiento institucional.
Desde la perspectiva de las organizaciones, este enfoque resulta especialmente útil por dos razones. En primer lugar, porque desplaza el análisis desde la conducta individual hacia el funcionamiento global de la institución, favoreciendo estrategias preventivas centradas en la cultura organizacional y no únicamente en la resolución de conflictos personales. En segundo lugar, porque permite integrar el estudio de estas dinámicas en los sistemas modernos de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, especialmente en relación con la evaluación de los riesgos psicosociales, la protección del talento y el desarrollo del liderazgo.
Así, deben reconocerse igualmente las limitaciones del presente trabajo. Al tratarse de una revisión narrativa, sus conclusiones no proceden de una investigación experimental ni permiten establecer relaciones causales entre las dinámicas organizacionales descritas y la eficacia operativa de las organizaciones de seguridad pública. Será necesario desarrollar futuras investigaciones empíricas que analicen estas relaciones mediante metodologías cuantitativas y cualitativas e incorporen indicadores objetivos sobre liderazgo, clima organizacional, seguridad psicológica y desempeño institucional.
Por ello, los planteamientos expuestos deben interpretarse como una propuesta de reflexión fundamentada en la literatura científica disponible, orientada a favorecer nuevas líneas de investigación sobre la gestión de personas, la prevención de riesgos psicosociales y la cultura organizacional en estas instituciones.
Conclusiones
La teoría de la Mediocridad Inoperante Activa representa un modelo conceptual de interés para el análisis de determinadas dinámicas organizacionales relacionadas con la gestión del talento, la cultura institucional y los riesgos psicosociales. Su principal aportación consiste en desplazar el foco desde el comportamiento individual hacia aquellos procesos que pueden dificultar el reconocimiento del mérito, la innovación y el aprendizaje colectivo.
Aplicada al ámbito de los servicios de seguridad y emergencias —policías, bomberos o servicios sanitarios—, esta perspectiva permite comprender que la eficacia operativa no depende únicamente de la formación, los recursos materiales o la estructura jerárquica, sino también de la calidad de las relaciones profesionales, del liderazgo, de la confianza y de la capacidad del sistema para aprender de su propia experiencia.
El análisis realizado pone de manifiesto que las conductas compatibles con la teoría MIA pueden desarrollarse en cualquier nivel de la organización —entre compañeros, entre superiores y subordinados o mediante relaciones complejas—, por lo que su prevención no puede atribuirse exclusivamente a un colectivo determinado. Constituye una responsabilidad institucional compartida que exige liderazgo ético, comunicación transparente, reconocimiento objetivo del mérito y una cultura organizacional orientada a la mejora continua.
Desde la perspectiva de la prevención de riesgos laborales, estas manifestaciones deben abordarse como riesgos organizacionales y psicosociales susceptibles de ser identificados, evaluados y gestionados mediante estrategias preventivas integradas en el sistema de gestión de la organización.
La excelencia institucional no depende únicamente de disponer de mejores medios, sino de aprovechar plenamente el talento ya existente. Las organizaciones que protegen el conocimiento, favorecen el pensamiento crítico y reconocen el mérito fortalecen simultáneamente su capacidad operativa, la confianza de sus integrantes y el servicio que prestan a la sociedad. Ese principio resulta igualmente válido para un agente destinado en Madrid o A Coruña que para otro que desempeñe su labor en Londres, San Juan de Puerto Rico, Roma o San Salvador. Las personas, las organizaciones y los riesgos psicosociales pueden cambiar de idioma, de uniforme o de estructura institucional, pero no de naturaleza.
Implicaciones prácticas
La revisión realizada pone de manifiesto que las dinámicas organizacionales compatibles con la teoría de la Mediocridad Inoperante Activa pueden abordarse desde una perspectiva preventiva mediante actuaciones sencillas, sostenidas en el tiempo e integradas en la gestión ordinaria de la organización. Aunque las medidas concretas dependerán de la estructura, el marco normativo y los recursos disponibles en cada institución, pueden formularse algunas orientaciones de aplicación general.
Responsables institucionales
La dirección de cualquier organización de seguridad debería promover una cultura basada en la transparencia, la objetividad y el reconocimiento del mérito profesional. La definición de criterios claros para la asignación de responsabilidades, la evaluación del desempeño y el acceso a oportunidades de desarrollo contribuye a reducir la percepción de arbitrariedad y fortalece la confianza en la institución. Del mismo modo, la incorporación de indicadores relacionados con el clima organizacional y los riesgos psicosociales en los sistemas de gestión permite identificar precozmente posibles áreas de mejora.
Mandos y responsables de equipos
Quienes ejercen funciones de dirección desempeñan un papel esencial en la prevención de estas dinámicas. Un liderazgo accesible, técnicamente competente y basado en la escucha activa favorece la comunicación, facilita la detección temprana de conflictos y crea entornos en los que las discrepancias pueden abordarse de forma constructiva. Reconocer las aportaciones de los integrantes del equipo con criterios objetivos y ofrecer retroalimentación fundamentada contribuye, además, a consolidar una cultura de aprendizaje y mejora continua.
Servicios de prevención y unidades de apoyo
Los riesgos psicosociales no deben analizarse únicamente desde sus consecuencias sobre la salud, sino también desde los factores organizacionales que pueden favorecer su aparición. La evaluación periódica del clima laboral, la comunicación interna, el liderazgo y la gestión del conocimiento puede aportar información útil para diseñar medidas preventivas antes de que los conflictos alcancen una mayor complejidad. En este sentido, la cooperación entre los servicios de prevención, los responsables de la organización y las unidades de gestión de personas resulta especialmente relevante.
Profesionales
La prevención de las dinámicas organizacionales constituye igualmente una responsabilidad compartida. Compartir conocimientos, reconocer el trabajo de los compañeros, formular propuestas de mejora con espíritu constructivo y mantener una comunicación respetuosa fortalecen el funcionamiento colectivo y favorecen la creación de entornos de trabajo más seguros y eficaces. La excelencia profesional alcanza su mayor valor cuando contribuye al desarrollo de toda la organización y no únicamente al rendimiento individual.
En definitiva, la utilidad práctica de la teoría de la Mediocridad Inoperante Activa no reside en identificar o etiquetar a personas, sino en ofrecer un marco de reflexión que ayude a reconocer procesos organizacionales susceptibles de mejora. Desde esta perspectiva, la prevención deja de centrarse exclusivamente en la resolución de conflictos para orientarse hacia el fortalecimiento de instituciones capaces de proteger el talento, favorecer el aprendizaje colectivo y prestar un servicio cada vez más eficaz a la sociedad, con independencia del país, del modelo organizativo o del sistema policial en el que desarrollen su actividad.
Un artículo de Alejandro López Calviño. Técnico Superior en Prevención de Riesgos Laborales. Cuerpo de la Policía Local de A Coruña. 0009-0004-3781-9930
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Nota del autor: El autor reconoce la aportación del Dr. José Luis González de Rivera y Revuelta, creador de la teoría de la Mediocridad Inoperante Activa (MIA), cuya obra constituye el fundamento conceptual del presente trabajo. Asimismo, reconoce la contribución realizada por Juan Pablo de Anca Cuesta al divulgar esta teoría mediante «El libro prohibido de la policía [Guía de supervivencia frente a los nuestros]», circunstancia que motivó la recuperación, actualización y publicación de este manuscrito, redactado originalmente en 2024.
